Die Führungskraft Frau P., 39jährige Abteilungsleiterin eines Finanzdienstleisters, kam entnervt ins Coaching und schilderte mir eine aktuelle Führungssituation, für die sie Impulse wünschte.
In ihrer Abteilung mit insgesamt 20 Mitarbeitenden gab es eine klar abgestimmte Regelung zur Urlaubsplanung hinsichtlich Vertretungsregelung, Mindestanwesenheit und Überschneidungen.
Frau P. wollte die Teams innerhalb eines vereinbarten Rahmens eigenständig entscheiden lassen und für das Folgejahr sollte ihr jeweils die im Dezember eines Jahres abgestimmte Urlaubsplanung zur endgültigen Genehmigung vorgelegt werden. In Frau P. 's Bezugsrahmen war dabei selbstverständlich, dass jeder auch mal das Recht auf Brückentage, Feiertagswochen und Weihnachtsurlaub hätte und sie auf ein einvernehmliches Miteinander setzte.
Überraschende Tränen
In einem Jour Fix mit ihrer Mitarbeiterin Tamara brach diese am Ende in Tränen aus.
Tamara druckste nach dem Grund befragt zunächst herum und sagte dann unter Tränen, dass sie im nächsten und übernächsten Jahr wieder keinen Sommerurlaub gemeinsam mit ihrem Mann verbringen könne und Weihnachten müsste sie auch wieder anwesend sein. Frau P. erkundigte sich nach dem Grund für diese Annahme.
Was war passiert? Kristina, die selbstbewusste Tandem-Partnerin von Tamara hatte ihren Sommer-Urlaub bereits für die nächsten 3 Jahre fest gebucht, damit sie "ihre Finca auf
Mallorca sicher hätte".
Da sei sie auch nicht zu Kompromissen bereit.
Tamaras Mann arbeitete jedoch in einem Unternehmen, das während der Sommerferien 3 Wochen Betriebsferien machte und der seinen Sommerurlaub nur in den Betriebsferien nehmen
konnte.
Kristina war nicht einsichtig oder gesprächsbereit und stellte Tamara vor vollendete Tatsachen.
Sie wolle darüber nicht sprechen und könne diese Buchungen auch nicht mehr kostenfrei stornieren.
Frau P. als Führungskraft wollte hier nicht eingreifen und gab Tamara zu verstehen, dass sie das untereinander regeln müssten. Gleichzeitig war sie sich unsicher, ob ihr Verhalten richtig war.
Überraschendes Reflexionsergebnis
Eine Reflexion, wie Frau P. ihre Rolle verstand, ergab, dass sie im Rahmen von new work Eigenverantwortlichkeit voraussetzte und ihre Mitarbeitenden selbst entscheiden lassen wollte. Es gab mal einen Teamworkshop hierzu, als das Unternehmen ankündigte, dass ab jetzt Eigenverantwortlichkeit im Fokus stehe. Frau P. sah es somit nicht als ihre Aufgabe an, hier einzugreifen.
Auf meine Fragen nach dem Reifegrad der Abteilung / Organisation und der Mitarbeitenden in Bezug auf Eigenverantwortlichkeit und Autonomie ergaben, dass die Unternehmenskultur sehr lange eher hierarchisch war und das Unternehmen sich in der Transformation befinde. Frau P.s Vorgänger hatte noch relativ strikte Regeln vorgegeben, sie wolle das eigentlich nicht.
Sie beschrieb Tamara als eine fleissige, sehr serviceorientierte Frau Mitte 40, die bei den Kunden sehr gut ankäme, jedoch Schwierigkeiten hätte, sich gegenüber ihrer dominanten Tandempartnerin Kristina durchzusetzen. Kristina wiederum war lange im Unternehmen, Mitte 50, wirkte tough und setzte ihre Interessen eher rücksichtslos durch. Bei Kunden und Kollegen war sie als harte Verhandlerin bekannt.
Eine gemeinsame Analyse der Beziehungsstrukturen ergab, dass viele Kolleg*innen vor Kristina Angst hatten und ihr selten widersprachen. Und auch Frau P. gab nach Zögern zu, dass sie sich scheute, Kristina zu konfrontieren. Kristina war eine sehr gute Mitarbeiterin, die zum Teamerfolg überdurchschnittlich beitrug und schnell auch unangenehm werden konnte. Das war insofern eine Schlüsselerkenntnis, als Frau P. ihr Unbehagen als Angst davor beschrieb, "dass Kristina dann keine guten Ergebnisse mehr bringen könnte".
Rollenklarheit und Führungsverständnis
Frau P. reflektierte noch einmal die Aufgaben in ihrer Rolle als Abteilungsleiterin. Dazu gehören zum einen, Mitarbeitende und ihr Team persönlich und fachlich weiter zu entwickeln auf Basis des jeweiligen Reifegrades. Dort, wo die Selbstverantwortung und Abstimmung gut und einvernehmlich erfolgte, war ein Eingreifen und eine Steuerung nicht oder nicht übermäßig erforderlich.
Im konkreten Fall war eine Steuerung und ein Eingreifen nicht nur sinnvoll, sondern geboten, weil zum einen das Verständnis und die Handhabung des gewährten Freiraums einseitig ausgenutzt
wurde.
Einzelne Mitarbeitende bedurften insofern noch einer Entwicklung und engeren Begleitung.
Andererseits gab es ein starkes Ungleichgewicht in der Beziehung zwischen beiden Mitarbeitenden, so dass es auch zu Frau P.s Aufgaben gehörte, dies zu erkennen und den Konflikt zu
moderieren mit dem Ziel,
eine möglichst einvernehmliche Lösung herbeizuführen.
Da Frau P. diesbezüglich Unsicherheit signalisierte, kam sie in der Folgewoche in eine Coaching-Stunde und wir haben die Moderation des Konflikts und Verhaltensoptionen geübt.
Du hast eine ähnliche Situation, die Du reflektieren möchtest? Dann melde Dich an für Supervision oder Coaching. Ich begleite Dich gern dabei.
