Das Steuern von Emotionen der Mitarbeitenden ist entscheidend für Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen und Teams sowie der dringend benötigte Treibstoff im Wandel.
Führungskräfte, die eigene Gefühle stimmig wahrnehmen, benennen und mit ihnen umgehen können, finden in der Regel leichteren Zugang zu ihren Mitarbeitern. Deren Emotionen zu
erkennen und diesen möglichst wertschätzend zu begegnen sowie die darunter liegenden Gefühle und Bedürfnisse zu verstehen, unterscheidet erfolgreiche Führungskräfte von weniger
erfolgreichen. Beziehungsaufbau und Zugang zur Persönlichkeit des Gegenübers läuft über die emotionale Ebene.
Selbst- und Fremdbild von Führungskräften weichen in Bezug auf emotionalen Kompetenzen, Konfliktbereitschaft und Offenheit auch für unangenehme Themen oft voneinander ab. Verschiedene Studien zeigen, dass sich viele Führungskräfte für durchaus zugänglich halten, was emotionale Themen angeht. Sie sind überzeugt davon, sich authentisch zu verhalten, ausgewogen und wertschätzend zu führen und wenig stimmungsabhängig zu sein. Die Überraschung kommt im Führungsfeedback oder der Mitarbeiterbefragung, wenn Mitarbeitende diese Kompetenzen gar nicht oder anders wahrnehmen.
Der rationale Herr H.
Ich erinnere das Beispiel der Führungskraft H., die für zwei Teams mit insgesamt 36 Mitarbeitenden verantwortlich war.
In Team 1 gab es wenig Veränderungen und keine Fluktuation. Das Team war homogen und arbeitete schon länger zusammen. Team 2 war von Fluktuation betroffen,
verzeichnete einen hohen Krankenstand und musste sich aufgabenbedingt in neue Prozesse einarbeiten. H. wirkte auf mich ruhig und ausgeglichen und
schien sehr zugänglich und verträglich zu sein. Er liess eigenen Aussagen zur Folge seinen Mitarbeitenden viel Freiraum.
In Team 1 war alles wie immer. In Team 2 schlugen die emotionalen Wogen hoch – Frustration, Wut, Erschöpfung, Tränen führten zu Streitigkeiten und angespannter Stimmung. H. nahm die Stimmung in
Team 2 aber nicht als ernstlich beeinträchtigt wahr. Er konnte die Signale der Mitarbeitenden weder erkennen noch richtig einordnen.
In einem der regelmäßigen Teammeetings kam es in Team 2 dann zu einer Explosion: Vorwürfe, Tränen, lautes Geschrei.
Für H. kam dies aufgrund seiner bisherigen
Wahrnehmungen und Einschätzung der Situation so überraschend, dass er sich aus der Teamrunde mit den Worten zurückzog „Das ist mir hier alles zu emotional. Wenn Ihr Euch wieder beruhigt habt,
sagt Bescheid, dann können wir weitermachen“.
Was war passiert: zum einen waren H.s Wahrnehmungsfähigkeiten nicht ausreichend geschult, sonst hätte er im täglichen Kontakt mit den Teammitgliedern spüren und sehen können, wie sich die Stimmung verändert hat.
H. agierte im Teammeeting gewohnt rational. Wenn Gefühle sich allerdings aufstauen und kein Ventil finden, brechen sie irgendwann unkontrolliert aus. Von diesem Ausbruch war H. so erschrocken und im ersten Moment hilflos, dass er nur noch den Rückzug antreten konnte, weil er nicht wusste, wie er damit umgehen sollte.
Im Ergebnis gab es am Folgetag Krankmeldungen, später Dienst nach Vorschrift, eine Arbeitsatmosphäre, die von Misstrauen, gegenseitigen Schuldzuweisungen und einem rüden Umgangston und wenig
Hilfsbereitschaft untereinander geprägt war. In dieser Situation kam H. zu mir, um herauszufinden, wie er die verfahrene Situation retten könne.
Hier gibt es nun verschiedene Lösungsansätze, die alle ihre Berechtigung haben.
In einem ersten Schritt habe ich H. dazu angeregt, seine eigenen Gefühle der Überraschung und Hilflosigkeit zu reflektieren. Er hatte nicht gelernt mit Emotionsausbrüchen umzugehen und stand unter Schock – in Erinnerung an seinen cholerischen Vater und seine weinende Mutter und Situationen, in denen er sich als Kind immer in sein Zimmer zurückgezogen und abgewartet hat, bis der Ausbruch vorüber war. H. wurde schnell der Zusammenhang klar.
Eine Teamrunde die nichts mit operativen Inhalten zu tun hat, sondern die Emotionen und Gefühle auf den Tisch bringt, war überfällig: Überforderung, Angst es nicht zu schaffen, Zeitdruck, Wut müssen raus und besprochen werden. Ich habe H. geraten, mit seinen eigenen Gefühlen „Überraschung“, einer momentanen „Hilflosigkeit“ einzusteigen – er muss dabei ja nicht auf seine Erlebnisse in der Kindheit eingehen. Eine selektive Authentizität und das Zugeben von Schwächen machen ihn für das Team zugänglich und menschlich. Da H. hierin sehr ungeübt war, haben wir seine Worte zum Einstieg in mehreren Varianten trainiert, bis es für ihn stimmig war und noch wichtiger: bis er diese Worte aussprechen konnte, Ich habe ihm geraten, das Meeting durch einen Dritten moderieren zu lassen, damit er nicht in der Doppelrolle des Betroffenen und gleichzeitig des Moderators ist. Diese Empfehlung hat er beherzigt und einen unternehmensinternen Trainer dazu geholt. Im Coaching arbeiten wir weiterhin am Zugang zu seinen Gefühlen als ersten Schritt zu mehr Empathie für andere.
Gefühle und Leistung hängen eng zusammen
In verschiedenen Studien zeigt sich der Zusammenhang von Gefühlen und Leistung, Kreativität, Entscheidungsverhalten und Konfliktlösung in Arbeitsteams.
Der Umgang mit und die Steuerung von Emotionen ist eine wesentliche Aufgabe von Führung. Viele Führungskräfte sehen ihre Aufgabe zwar in der Wahrnehmung von Emotionen der Mitarbeitenden, gleichzeitig aber in einer eher rationalen Handhabung dieser Emotionen.
Mitarbeitende geben in Befragungen auch an, positive Emotionen eher im Umgang mit Kunden und Kollegen zu erleben als mit ihrer Führungskraft.
Affektive Ereignisse
Emotionen entstehen nicht einfach so, sondern werden im Arbeitsumfeld durch Erlebnisse im Arbeitsalltag, Erfolge oder Misserfolge und durch das Verhalten von Kollegen oder Chefs beeinflusst. Ganz wie im vorgenannten Beispiel. Solche Emotionen werden affektive Ereignisse genannt.
Welche Gefühle tatsächlich erlebt werden, hängt unter anderem auch vom Mindset der Mitarbeitenden und deren Fähigkeit zur Regulation eigener Gefühle ab. Wenn ich Aufmerksamkeit auf Positives richte, beeinflussen mich negative Erlebnisse und Gefühle weniger stark. Mitarbeitende können Situationen, in denen sie einen Misserfolg erwarten, auch vermeiden und dadurch ihre Gefühle regulieren. Dieser Situationsselektion ist insbesondere dann Aufmerksamkeit zu schenken, wenn es Veränderungen oder neue Prozesse im Team gibt oder auch z.B. im Vertrieb oder in der Dienstleistung bestimmte Themen beim Kunden nicht angesprochen werden.
Wie ist der emotionale Einfluss von Führung?
- Führungskräfte lösen Gefühle bei ihren Mitarbeitenden aus, auch wenn dies nicht ihr Primärziel ist.
- Führungskräfte haben selbst Gefühle und führen durch möglichst authentischen Ausdruck gezeigter Emotionen. Es findet quasi eine „Ansteckung“ der Mitarbeitenden statt. Führungskräfte, die eigene Gefühle gut wahrnehmen und rollenpassend und authentisch ausdrücken, können diese auch bewusst zur Verhaltenssteuerung ihrer Mitarbeitenden einsetzen.
- Führungskräfte tragen bei negativen Emotionen der Mitarbeiter zur Emotionsregulation bei und können helfen, negative Gefühle abzubauen. Im worst case können sie diese natürlich auch verstärken.
Was ergibt sich hieraus für Führungskräfte
- Führungskräfte können ihr eigenes Verhalten und ihr direktes Wirken auf die Mitarbeitenden optimieren und bewusst mehr Wertschätzung, Lob und positives Feedback einsetzen, um positive Emotionen und Erfolgserlebnisse auslösen.
- Durch Gestaltung der Arbeitsbedingungen (Minimierung von Zeitdruck und Arbeitsüberlastung, Optimierung von Prozessen und Abläufen sowie Einräumung von mehr Gestaltungsspielräumen und Autonomie) können Führungskräfte einen indirekten Beitrag zur Arbeitszufriedenheit leisten. Bei einer vorübergehend höheren Arbeitsbelastung ist es wichtig, dass die Führungskraft dieses ausspricht und damit den Mitarbeitenden signalisiert, dass sie die Situation und die Mitarbeitenden wahrnimmt
- Führungskräfte tun gut daran, ihre emotionale Intelligenz auszubauen und durch Training, Coaching, regelmäßiges Feedback und Selbstreflexion die Wahrnehmung eigener Gefühle und fremder Emotionen sowie darunterliegender Bedürfnisse zu schulen. Gemeint ist damit ein Bündel von Wissen, Methoden und Fähigkeiten, das Führungskräfte in die Lage versetzt, Gefühle besser wahrzunehmen, Emotionen einzuordnen und situationsangemessen regulieren zu können.
- Das Wissen um Emotionen und deren Entstehung kann Führungskräfte in die Lage versetzen, Emotionen auch bewusster einzusetzen und auch mit negativen Emotionen konstruktiv und wertschätzend umzugehen.
Wenn Sie sich mit Ihrem Unternehmen oder Team in herausfordernden Situationen
befinden oder wenn Sie Ihre emotionale Kompetenz weiter ausbauen wollen, sprechen
Sie mich gern für ein Coaching oder eine Teambegleitung an.
Seminare in Hamburg, die im Rahmen des Schwerpunktthemas Emotional Leadership
stärken, sind
Change-Kompetenz - Emotionen wirksam steuern im Wandel am 3. November 2020
Die Führungsrolle im Wandel am 23. Februar 2021
Teamwork - Dreamwork - Gruppendynamik verstehen und leiten am 20. April 2021
Copyright Kathrin Rehbein www.kathrinrehbein.de
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