Das Innere Team für Führungskräfte

Die integrierte Führungskraft: Stimmigkeit im Innen und Außen

Das innere Team im Coaching und in der Führung

__________________________________________________________________

Die integrierte Führungskraft

Jede Führungskraft hat es in der Führungsaufgabe mit zwei Teams zu tun: 

1. mit dem Mitarbeiter - Team und
2. mit dem Team der eigenen inneren Stimmen und Anteile.

Einer Führungskraft mit integrierter Persönlichkeit gelingt es durch gute Selbstwahrnehmung, Selbstreflexion und geübte Selbststeuerung ihr Inneres mit dem Äußeren, nämlich dem Wirken, den Entscheidungen und dem Führungsverhalten,  in Einklang zu bringen.

In der Selbstführung weniger geübte Führungskräfte spüren dann Unbehagen, wenn sich ein Spannungsfeld zwischen ihrem Außen ( z.B. einer Entscheidung oder ihrem Handeln )  und ihrem Innen ( z.B. ihren Werten, Ansichten, Glaubenssätzen oder Gerechtigkeitsempfinden ) ergibt. 

Diese inneren Dialoge vollziehen sich in der Regel automatisch und unbewusst und grummeln in uns, können sich aber auch über Tage und Wochen hinziehen und kosten den Betreffenden manch schlaflose Nacht. 
Im Außen macht sich dieses innere Spannungsfeld z.B. durch schlechte Laune, Reizbarkeit, mangelnde Konzentrationsfähigkeit oder Schlafstörungen bemerkbar.

Die meisten Führungskräfte sind es gewohnt, in ihrem jeweiligen Aufgabenbereich zügig operative Entscheidungen zu treffen, die Ressourcen zu steuern und fachlichen Input zu geben.  Nicht jede Führungskraft hat jedoch ein Gespür für Diskrepanzen zwischen ihren inneren Anteilen und dem gezeigten oder geforderten Führungsverhalten.

 

Ein konkretes Beispiel: 

Im Team von Frau B. gibt es Teilzeitmitarbeiter und Vollzeitmitarbeiter. In der Abteilung gilt als vereinbart, dass es in der Regel für die Teilzeitmitarbeiter feste Arbeitstage/zeiten gibt, aber alle hinsichtlich Lage der Arbeitszeiten ( vormittags / nachmittags oder Abends) in Ausnahmefällen auch mal flexibel sein müssen. 

Nun liegt eine für die Abteilung / das Unternehmen wichtige Aufgabe an, die es erfordert, dass möglichst alle Mitarbeiter in den folgenden 4 Wochen zweimal nachmittags anwesend sein müssen. Für die Vollzeitmitarbeiter ist das kein Problem, von den Teilzeitmitarbeitern zeigen sich drei flexibel und drei nicht flexibel. Alle Teilzeitkräfte haben Familie mit Kindern. Frau B. mag sich mit den 3 nicht flexiblen Mitarbeitern  nicht auseinander setzen und entscheidet, daß diese an den Nachmittagsterminen nicht teilnehmen müssen, sondern wie gewohnt, nur Vormittags arbeiten. Sie geht nach Haus mit einem unguten Gefühl und schläft schlecht. Sie weiss nicht so recht, warum , denkt aber immer wieder an die Situation.

In ihr rumoren gegensätzliche Stimmen: eine Gerechte: „es müssen alle gleich behandelt werden“,  eine Verständnisvolle: „die haben Stress und bekommen es nachmittags mit den Kindern nicht organisiert“  und auch eine Konfliktscheue: „ oh je, bloß keine Konfrontation, die anderen 3 schlucken es schon und ich will keinen Streit“. Beim morgendlichen Frühstück ist Frau B. unausgeschlafen und kurz angebunden gegenüber ihrer Familie.

An ihrem Arbeitsplatz angekommen, trifft sie die 3 flexiblen Teilzeitkräfte vor ihrem Büro an. Diese wollen die Entscheidung vom Vortag nicht akzeptieren und fordern, dass entweder alle oder sie auch nicht nachmittags dabei sein müssen. Frau B. reagiert ungehalten und sagt lautstark „Das hättet ihr gestern gleich sagen können, jetzt ist das mal so entschieden, ich habe jetzt zu tun“.  Die Mitarbeiter sind unzufrieden, Frau B. auch und ihre Laune wird schlechter. Sie kommt an diesem Tag erst aus ihrem Büro, nachdem die Teilzeitmitarbeiter gegangen sind. Unter den Teilzeitmitarbeitern gab es am Morgen Frontenbildung und Streit. In der nächsten Nacht schläft Frau B. erneut schlecht und hat Magendrücken, wenn sie an den nächsten Tag denkt... usw. 

Ein banales Beispiel: Ja, das ist es. Kommt so oder anders nicht vor? Öfter als wir glauben.

 

Das Modell des Inneren Teams 

Professor Schulz von Thun hat diese innere Pluralität mit seinem Modell vom Inneren Team veranschaulicht, begreif- und besprechbar gemacht. Sein Zitat  „Willst Du ein guter Leiter sein, dann schau erst in Dich selbst hinein“ lässt sich auf viele Situationen und gerade im Führungskontext anwenden. 

Die inneren Teammitglieder treten dabei als innere Botschafter mit eigener Sprache und eigenem Anliegen auf und verkörpern einen Teil unserer Motive, Interessen, Ängste oder auch Werte. Da gibt es offene und verdeckte Anliegen, und genau diese können in einem Widerstreit stehen, was ein inneres Ringen um die richtige Entscheidung mit sich bringen kann.

 

Die inneren Teammitglieder einer Führungskraft

Die inneren Teammitglieder bestehen natürlich aus der Stammmannschaft,  die für Jedermann sichtbar ist und die jede Führungskraft braucht: z.B. die Durchsetzungsfähigen, die Entscheider, die Dompteure und Animateure, aber auch die Problemlöser und im besten Fall die Empathischen. 

Es gibt aber auch ein Schattenkabinett:   Unter unseren inneren Teammitgliedern (unseren inneren Anteilen) gibt es Schlüsselgestalten, die nicht sofort sichtbar sind und deren Motive es zu erkunden gilt. 

Die sogenannten inneren Außenseiter können z.B. ungeliebte Eigenschaften oder aus unserer Sicht moralisch verwerfliche Werte verkörpern, die wir lieber unterdrücken und verbannen. Oft sind sie ein elterliches Erbe. Auch verbannt sind sie immer noch vorhanden und wirken im Untergrund. Im Coaching gilt es, diese inneren Außenseiter zu entdecken, willkommen zu heißen und zu integrieren.

Die inneren Widersacher schaffen es, uns regelmäßig mit Glaubenssätzen und Zuschreibungen oder negativen „Das schaffst Du nicht – Botschaften“ zu pieksen, die wir möglicherweise in unserer Kindheit aufgenommen oder die wir als mahnenden Zeigefinger einer früheren Bezugsperson – meistens von unseren Eltern - verinnerlicht haben. Im Coaching können diese Glaubenssätze aufgedeckt werden und im Rahmen einer Persönlichkeitsentwicklung positiv verändert oder losgelassen werden.

Die Wächter, die oft selbstbewusst und dominant in der Stammmannschaft auftreten, schützen möglicherweise innere weiche und sensible Anteile oder verbannte Außenseiter, die wir nicht offenbaren wollen oder dürfen. Hier verbergen sich zuweilen Verletzungen, Scham und die Bedürfnisse unseres inneren Kindes.

Und dann gibt es manchmal Spätmelder, die zeitverzögert in der Nacht oder nach einigen Tagen auftauchen: Wenn wir z.B. das neue Projekt neben den weiteren 10 Projekten angenommen haben, und die Überstunden an den Wochenenden voller Euphorie aufgrund des Lobs vom Chef verdrängt haben.  Und dann schlafen wir abends schlecht ein und wachen mitten in der Nacht auf, weil wir nicht wissen, wie wir unserer Familie beibringen, dass wir die nächsten Wochenenden wieder nicht – wie versprochen -  ans Meer fahren. Also müssten wir nochmal hin zum Chef und neu verhandeln…aber geht das?

 

Das Innere Team im Coaching von Führungskräften und im Coaching von Mitarbeitern
Das Modell des inneren Teams ist hervorragend geeignet, um im Coaching innere Widersprüche und Spannungsfelder aber auch Glaubenssätze und störende wie nutzbringende Verhaltensmuster, die sich wiederkehrend auf wichtige Bereiche unseres Lebens und unserer Persönlichkeit auswirken, transparent zu machen und eine Lösung oder eine neue Handlungsoption zu erarbeiten.

 

Anliegen, die mit dem Modell im Coaching bearbeitet werden können, sind z.B. 

 

• existenzielle Fragen
• konkrete Entscheidungen
• Lebensthemen
• schwierige Situationen und Konflikte im beruflichen oder privaten Umfeld
• Alltagssituationen
• aber auch Spannungsfelder und Dilemmata, die sich aus Rollen ergeben können bzw. zwischen Menschen und Beziehungspersonen entstehen.

 

Im Coaching ist es wichtig, dass der Coach oder Berater sicher und flexibel in Theorie, Methodik und Anwendung ist, denn es geht in der Regel um seelische  Belange des Klienten. Je nach Reflexionsfähigkeiten des Klienten kann die 1. Ordnung der Erhebung übersprungen werden und gleich die 2. Ordnung visualisiert werden. 

Mitunter müssen neue Teammitglieder entwickelt bzw. neu eingestellt werden. Wenn z.B. eine Führungskraft wenig Vertrauen in seine Mitarbeiter hat und deshalb wenig delegiert, kann es sinnvoll seine, ein Teammitglied zu entwickeln, das diese Eigenschaften mitbringt.

Je nach Anliegen ergeben sich verschiedene Optionen auf dem Weg zur Lösungsfindung, wenn die maßgeblichen inneren Teammitglieder erhoben und erkannt wurden:  die Stühle- Übung bei inneren oder äußeren Konflikten und die innere Ratsversammlung sind nur zwei Möglichkeiten.

Ich erlebe, dass oft die gelungene Visualisierung für den Klienten bereits ein Aha-Erlebnis und damit der erste Schritt zu einer möglichen Lösung ist. Deshalb kommt der sorgsamen Erhebung des Modells im Erst- oder Zweitgespräch eine große Bedeutung zu.

Das Modell ist für mich aus dem Coaching von Führungskräften, Konfliktberatungen, Mediationen und Persönlichkeitsentwicklungen  als eine mögliche Methode der Erkundung innerer Motive und seelischer Spannungsfelder nicht mehr wegzudenken.

 

Auch im Coaching geübte Führungskräfte können das Modell mit ihren Mitarbeitern nutzen, um rollen- und aufgabenbezogene Themen oder unterschiedliche Standpunkte und Konflikte im Team transparent zu machen. Dabei ist zu beachten, dass die Führungskraft aufgrund ihrer Rolle als disziplinarischer Vorgesetzter über Coaching -Erfahrung und Sicherheit in der Anwendung des Modells verfügt und eine deutliche Grenze zu persönlichen Themen des Mitarbeiters zieht. 

 

Sie wollen die Methodik und das Coaching mit dem inneren Team lernen?

Fragen Sie den nächsten Termin in Hamburg an.